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덴마크 건축회사 BIG의 성공 비결 8가지

실라 마이니 쇠고르(Sheela Maini Søgaard) CEO at Bjarke Ingels Group (BIG 제공)

내가 BIG(Bjarke Ingels Group)에 합류한 2008년에는 사무실 한 곳, 파트너 한 명, 직원 45명이 있었다. 8년 뒤 BIG은 파트너 12명, 400명이 넘는 직원을 덴마크 코펜하겐, 미국 뉴욕, 영국 런던에 뒀다. 우리가 계속 운신의 폭을 넓히고, 프로젝트를 확충하며 직원을 충원하면 나는 뒤를 돌아보며 지금까지 무엇이 다른 결과를 낳았는지 생각을 증류하는 호사를 누린다. 여기 적은 여덟 가지 교훈은 BIG이 지난 8년 동안 성공적으로 성장할 수 있던 비결이다.

실라 마이니 쇠고르(Sheela Maini Søgaard) CEO at Bjarke Ingels Group (BIG 제공)

실라 마이니 쇠고르(Sheela Maini Søgaard) CEO at Bjarke Ingels Group (BIG 제공)

원작자: 실라 마이니 쇠고르(Sheela Maini Søgaard)는 BIG의 파트너이자 최고경영자(CEO)다. 2008년 BIG에 합류하기 전에는 식품과 의학 기기 산업에서 관리자로 일했다. 맥킨지에서 컨설턴트로 일한 적도 있다.

 

교훈 1: 디자인과 경영, 손에 손 잡고

포뮬러1 경주에서는 자동차와 운전자에게만 주의를 쏟기 십상이다. 경기 중에 우리 눈에 보이는 것이 둘이기 때문이다. 하지만 승리하려면 정비 팀원, 장비 등 경기장 뒤편에 있는 지원 시스템도 그만큼 중시해야 한다.

우리 조직에서 가장 눈에 띄는 부분은 건축이다. 하지만 우리는 사업 운영에도 그만큼 집중한다. 사업은 디자인과 대척 관계가 아니다. 잘 관리된 사업 환경은 디자인을 실현하도록 도움을 준다. BIG이 성장하면서 우리는 조직을 분석적으로 생각하는 일이 단지 합리적일 뿐 아니라 필수적이라는 사실을 배웠다. 만일 내가 과거로 돌아가 한 가지를 바꿀 수 있다면, 초기부터 적합한 운영 인력을 더 많이 고용했을 테다. 그들 한 사람 한 사람이 회사에 그들의 연봉의 몇 배가 넘는 매출을 끌어왔다. 우리가 운영을 통해 더 나은 지원과 기반시설을 제공하면, 우리 디자이너는 그들이 제일 잘 하는 일에 더 집중할 수 있다.

 

교훈 2: 재정 건전성에 집중하라

나는 모든 성장하는 회사라면 언젠가 직면할 재정적 위협을 해결하는 역할로 BIG에 합류했다. 다른 업계에서 왔기에, 나는 일단 건축업계에 익숙해져야 했다. 전통적인 경비 구조는 디자인 과정에 투입하는 업무량에 집중한다는 사실을 발견했다. 가치가 창조되는 곳이 아니라 시간이 소모되는 건축 서류 작성 같은 단계에 수수료를 물렸다. 이 모델은 보통 초기 단계에 많은 업무를 해낸 뒤 후반에는 시공사에 업무를 넘기는 디자인 건축회사에게 불리하다.

전통적인 수수료 접근법을 재고하고 우리가 클라이언트를 위해 창출한 가치에 합당한 보상을 얻으려고 우리는 우리가 가치를 창조했다는 증거를 문서로 정리하는데 집중하기 시작했다. 덕분에 우리는 클라이언트에게 증명할 수 있었다. 우리 프로젝트가 단위 면적당 가치를 얼마나 끌어올렸고, 주어진 택지에 더 많은 프로그램을 집약했으며, 사용자에게 더 훌륭한 가치를 제공했는지를 말이다. 이런 모든 증거는 BIG이 창출하도록 이바지한 가치에서 더 큰 부분을 차지할 근거가 됐다. 예를 들어 더 많은 디자인 수수료를 받는다는 얘기다.

알고보니 각 프로젝트를 시작부터 끝까지 관리하고 통제하는 일이야말로 우리의 수수료를 확보하고 이윤을 창출하는 핵심 업무였다. BIG은 모든 업무 단계에 필요한 자원도 배치할 수 있는 소프트웨어를 사용한다. 또한 모든 개별 프로젝트를 매해 정기적으로 감수하면서 우리가 고수하는 원칙 덕분에 BIG은 어떤 프로젝트든 인지하지 못하거나 승인받지 않은 채로 리소스를 과도하게 소모하며 운영되지 않도록 예방한다. 팀의 발목을 잡으려는 게 아니다. 예를 들어 이런 미팅의 결과는 보너스에 영향을 주지 않는다. 팀에 프로젝트의 재정적이고 실용적인 관점을 보여줘 무엇이 대기 중이고 계획 중인지를 제대로 알려주기 위해서다. BIG의 직원은 더이상 예산이 어디에 쓰이는지 묻지 않는다. 공정을 투명하게 공개한 덕분이다.

나는 경영 파트너나 디자인 팀장, 프로젝트 매니저 중 프로젝트를 재정적으로 통제해야 한다는 데 의문을 제기할 사람은 없다고 생각한다. 사실은 그들 모두가 이 사실을 이해하고 이를 자기 업무 중 자연스런 일부라고 말한다.

마지막으로, 재정 건전성을 확보한다는 면에서, BIG은 대가를 받는다는 입장을 강력하게 고집한다. 우리는 공짜로 일할 수 없다. 우리는 계약서 상 조항이 우리가 이행하기로 한 계약과 일치해야만 정당하다고 생각한다. 너무 기본적인 점을 지적하는 것처럼 보일 지도 모르겠다. 그런데 나는 BIG이 과거에 합리적 기한에 돈을 받고, 약속한 돈을 모두 받아내려고 클라이언트와 심각한 논쟁을 얼마나 자주 벌여야 했는지를 보고 놀라 자빠졌다. 우리는 앞으로도 전액을 계약대로 받는다는 원칙을 양보하지 않을 것이다.

2009년 TED 글로벌 무대에서 강연 중인 비야케 잉겔스 (TED 제공, James Duncan Davidson 촬영)

2009년 TED 글로벌 무대에서 강연 중인 비야케 잉겔스 (TED 제공, James Duncan Davidson 촬영)

 

교훈 3: 마케팅에서, 양이 질로 승화할 수 있다

BIG을 단련하고 쌓을 수 있는 브랜드라고 생각한 순간부터 우리는 회사의 인지도를 높이고 우리의 접근 방식을 알리는데 집중했다.

내가 BIG에 있던 수 년 동안 우리는 공모전에 수 백 번 지원했다. 시장에서 BIG의 인지도가 커지며, 직접 연락을 받는 경우가 늘고 공모전 의존도는 줄었다. 하지만 클라이언트와 업계에 우리를 알리는데 공모전은 여전히 중요한 역할을 한다.

전시회와 강연 역시 중요한 역할을 해왔다. 우리는 1년에 전시회 7~16건을 연다. 상에 지원하는 일은 일일이 헤아릴 수조차 없다. 비야케와 다른 BIG 직원이 지난 8년 동안 강연에 나선 횟수는 600회에 가깝다. 초기에 우리는 주최측이 항공료만 지불하면 세계 어디든 갔다. 우리의 목표는 잠재 고객을 만나는 것이었으나, 그 경험이 훨씬 많은 것을 돌려줬다는 것을 깨달았다.

BIG은 책 16권을 출판했다. 우리는 자체 언론 및 커뮤니케이션 부서를 통해 언론 보도와 홍보에 계획적이고 뚜렷한 목표를 갖고 접근한다.

BIG이 진심으로 디자인을 추구하며 이야깃거리를 만드는 한은 우리 마케팅은 꾸며내기보다 유기적으로 생겨날 것이다. 우리가 커뮤니케이션에서 독창성과 성실함을 갖추기만 하면 올바른 마케팅 도구와 매체를 찾는 작업은 간단하다.

 

교훈 4: 집요함, 끈질김, 근성

당신은 직원부터 리더까지 모든 이에게 수많은 자질을 요구할 것이다. 그 중 사업이 성장하는데 가장 중요한 것은 집요함이다. 재능과 리더십도 중요하다. 하지만 끈질긴 팀은 기적을 낳을 것이다. 비야케는 집요함 그 자체다. BIG의 첫 번째 파트너 역시 같은 성격을 체화했다. 무슨 의뢰를 받든지, 두 사람은 함께 프로젝트를 완수했다.

BIG은 2015년 파트너 4명을 더 영입했다. 모두 BIG에서 꽤 오래 일해왔으며, 일이 끝나기 전에는 절대 집에 가지 않는 성격이었다.

BIG의 모든 임직원은 일을 잘 하고 싶어 한다. 이 중 몇 사람은 늘상 일을 잘 해내지는 못해도 늘 최선을 추구한다. 이들에게 정보를 공유하고 일하는데 나타난 문제를 직설적으로 얘기해야 이들이 더 노력하고 집중하고 성장한다.

비야케잉겔스그룹 파트너 12명. 2016년 사진이다. 지금은 17명이다 (BIG 제공)

비야케잉겔스그룹 파트너 12명. 2016년 사진이다. 지금은 17명이다 (BIG 제공)

 

교훈 5: 더는 것이 더하는 것이다. 집중하라.

일이 많다고 지사를 꼭 늘려야 한다는 법은 없다. 3년 전 우리는 유럽, 북미, 아시아에 사무실을 두고 매 2년마다 지사를 한 곳씩 늘릴 계획이었다. 이 계획은 곧 수정됐다. 우리가 지사 숫자가를 제한한 상태에서도 전 세계의 업무를 소화할 수 있으며, 이쪽이 일과 삶의 질이 더 낫다는 사실을 깨달았기 때문이다.

우리 문화와 일하는 방식을 보전하려면 상당한 집중력이 필요하다. 우리가 지사가 더 적어야 비야케와 다른 주요 인재를 더 많은 프로젝트에 활용할 수 있다. 상당한 시간을 그곳에서 보내며 우리 자신을 바치치 않으면 지사를 운영할 수 없다는 사실도 깨우쳤다. 인생의 상당 부분을 다음 비행기를 잡으러 공항을 뛰어다니는데 쓰다 보면, 차라리 집에 있는 편이 낫다는 사실을 깨달을 거다.

 

교훈 6: 문화가 만사다

한 사람의 직원으로서 나는 내가 일하는 공간, 일하는 이유, 공간의 질을 중시한다. 인적 자본이 모든 것인 업계의 선두주자로서 나는 BIG이 성공한 주요 원인이 문화라고 본다.

우리는 자신이 매일 같이 일하고 싶은 회사를 만들려고 노력해 왔다. 우리가 얼마나 즐거운지 입으로 떠들지 않았다는 뜻이다. 그냥 했다. 우리가 얘기 나누고 싶은 사람이었던 듯 다가가 말을 걸었다. 모든 사람이 차세대 비야케 잉겔스가 될 수 있다고 생각하고 대접했다. 왜냐면 그게 사실이니까.

처음에 우리 사무실은 개방형이었다. 우리가 할 수 있는 게 그것뿐이었기 때문이다. 시간이 지나면서 일터의 디자인은 우리의 디자인 감수성뿐 아니라 우리 스칸디나비아인의 유산과 가치인 투명성, 개방성, 수평적 위계를 반영하게 변했다. 우리 파트너들은 팀과 살을 맞대고 일하며 개방 공간에 앉는다. 모든 직원이 파트너와 접촉할 수 있다. 파트너한테는 쉽지 않은 일이지만, 이렇게 해야 팀이 더 잘 작동한다.

비야케잉겔스그룹 코펜하겐 사무실 (BIG 제공)

비야케잉겔스그룹 코펜하겐 사무실 (BIG 제공)

위계질서에 신경을 끄면 실적주의를 구축할 수 있다. 리더를 포함해 모든 사람이 반드시 디자인과 기획을 해야 한다. BIG에서는 직함이나 지위가 다른 팀원의 목소리를 억누를 자격을 주지 않는다. 클라이언트나 비야케가 참석하는 회의에 전체 팀이 온다. 이렇게 하면 팀원의 재능을 빨리 키울 수 있기 때문이다. 덕분에 겨우 몇 년 전에 BIG에 합류한 사람도 비야케나 다른 디자인 파트너가 구상한 프로젝트를 이끌 수 있다.

우리는 절대 갈등을 피하지 않는다. 갈등은 합의의 활력소다. 우리는 갈등을 찾아 그 안에 자신을 내던진다. 가끔 의견을 모으기까지 오래 걸리기도 하지만 결국은 그럴 만한 가치가 있다

유연성과 적응성은 마지막 요소다. 더 작동하지 않는 규칙은 주저하지 않고 버린다. 발전을 향한 변화라면 변화만큼 신성한 것도 없다.

 

교훈 7: 성공의 비결은 없다

성장은 절대 공평하지 않다. 결코 예측할 수 없다. 회사의 성숙이든, 매출이나 직원의 증가든 마찬가지다. 순식간에 도약한다.

우리 성장은 프로젝트가 추동했다. 첫 번째는 8하우스(8 House)였다. 당시 덴마크에서 가장 큰 주거단지 개발 사업이었다. 이 프로젝트는 BIG을 디자인 사무소에서 건축회사로 “성장”시켰다. 2010년 뉴욕에 비아 57 웨스트(VIA 57 West)를 짓는 사업은 우리를 미국으로 데려갔다. 미국은 유럽 밖에 처음 지사를 세운 곳이다. 가장 최근 우리가 도약한 계기는 제2 세계무역센터(2 World Trade Center)를 포함한 초고층빌딩 프로젝트였다. 2WTC는 BIG이 진행한 첫 번째 초고층빌딩 사업이다. 이 프로젝트는 우리를 새로운 영역으로 이끌었다. 직원도 새로 뽑고, 새로운 평판도 얻었다. 우리가 일하는 방식을 생각하는 방식도 변했다.

 

교훈 8: 확실한 것은 없다

누군가 성장한 이야기를 되짚을 때마다 확실한 시작과 끝이 있는 것처럼 들린다. 우리는 해당 사항 없는 얘기다.

BIG의 역사에서 엄격히 선형적으로 성장한 것은 없다. 우리는 도착할 때까지 어디에 가는지 정확히 모른다. 우리는 무엇을 해야 하는지 생각나면 올바른 종착지에 가 닿으려고 듣고, 통찰을 수집하고, 협력한다. 가끔 우리가 수 많은 배를 띄워도 도착하는 것은 한 척뿐인 경우도 있다.

우리가 급격히 성작하던 시기에, 무슨 일이 벌어지는지 꿰뚫고 있는 사람이 단 한 사람도 없다는 사실을 우리는 깨달았다. 지금 우리가 가진 정책 대다수는 필요할 때마다 개발했다. 모든 상황에 대비하려면 평생 여행을 떠날 수 없기 때문이다. 길 위에서 깨우쳐야 하는 것도 있는 법이다.

역자 주: 3월21일 실라 소고르(Sheela Sogård) BIG CEO가 에 기고한 BIG Lessons: Eight Key Points That We Focus(ed) on in Our Growth Process를 안상욱 에디터가 번역한 포스트입니다. 가독성을 위해 상당 부분 의역했습니다. 정확한 의미가 궁금한 분은 영어 원문을 읽으시길 권합니다. 이 포스트는 작은 기업 비즈니스 웹진 B with 매거진에도 게재합니다.

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한국 언론계에서 일하다 행복의 비결을 찾고자 덴마크로 떠났습니다. 코펜하겐에서 1년 동안 살았습니다. 살다 보니 덴마크라는 나라가 지닌 매력을 시나브로 깨달았습니다. 이 깨달음을 한국에도 전하고 싶어 NAKED DENMARK를 창업했습니다. 저널리즘을 떠받치는 먹고사니즘을 궁리합니다. 스타트업과 사회복지제도에 관심 많습니다. 쉽고 친절하게 쓰겠습니다. 이메일 andersen@nakeddenmark.com / 페이스북 fb.com/nuribit0 / 트위터 @nuri_bit

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